Skip to content
Alati za sajt
Narrow screen resolution Wide screen resolution Auto adjust screen size Increase font size Decrease font size Default font size default color blue color green color
You are here: Home arrow Programi arrow Upravljanje poslovanjem
Upravljanje poslovanjem Štampaj E-pošta

Upravljanje poslovanjem je proces sprovođenja u život odluka koje su donete na osnovu dostupnih informacija. Postoje različite podele načina donošenja odluka, a većina autora zastupa, racionalno-analitičko, intuitivno-emocionalni i političko-bihevoristički način donošenja odluka. Racionalno-analitički pristup donošenju odluka je zasnovan na racionalnom, svesnom, sistematskom i analitičkom pristupu informacijama. intuitivno-emocionalni način donošenju odluka je zasnovan na iskustvu, osećanju situacije refleksnom razmišljanju i instiktivnom pristupu informacijama. Političko-bihevoristički način donošenja odluka je zasnovan na uvažavanju interesa zainteresovanih strana bilo da su to akcionari, radnici, dobavljači kupci ili šira zajednica. I tako kad pogledamo šta nam se nudi jasno je da nijedan pristup u potpunosti ne zadovoljava. Ceo problem se može pojednostaviti ako se ograničimo samo na razmatranje kako da razrešimo svakodnevne probleme tj. sitnice koje život znače. Jasno je da su neki svakodnevni problemi uzrokovani mnogo širim implikacijama od svakodnevnih, ali analize ukazuju da se podelom u tri grupe samo za oko 5% njih može koristiti političko-bihevoristički pristup, za oko 25% je potrebna kombinacija sva tri pristupa i za preostalih oko 70% sasvim je dovoljan racionalno-analitički pristup. Ako se zapitamo šta je stvarno najracionalnije da bi se dobile i analizirale potrebne informacije, kratak odgovor je savremena nauka. Ovakav odgovor obeshrabruje i najzagriženije i najupornije pristalice racionalno-analitičkog pristupa jer u proizvodnji se bave praksom a ne naukom. Ako pojam savremena nauka svedemo samo na operaciona istraživanja, statistiku, matematiku, automatsko upravljanje  i metode koje nude nezavisne konsultantske firme vrlo malo smo se približili rešenju. Međutim sve pobrojane discipline imaju jedan zajednički imenitelj. Sve metode koje one obrađuju (sa izuzetkom kod nekih metoda konsultantskih firmi) mogu se prevesti u numeričke modele koji se preko algoritama apliciraju na računaru. Čemu nas vodi ova analiza. Jednostavno rešenju problema jer nije potrebno da se svaka firma bavi naukom već je sasvim dovoljno da se bavi implementacijom gotovih rešenja u praksi tj. da unosi podatke koji opisuju poslovanje i da koristi dobivene izlazne podatke i informacije. Skeptici će odmah reći ko je hrabar da se usudi da koristi program i njegove algoritme kao crnu kutiju a da ne zna kako se dobijaju izlazni podaci. Tako dolazimo do podele na A, B i C korisnike. A korisnici su oni najradoznaliji koje interesuje sve pa i kvantum znanja koji omogućava da samostalno svojim potrebama prilagođavaju ugrađene algoritme. B korisnice se ograničavaju na otvaranje crne kutije i upoznavanjem sa načinom njeng funkcionosanja. C korisnike interesuje samo da crnu kutiji primenjju čto efektivnije. Iskustvo u svetu sa ABC podelom korisnika daje odgovor na pitanje da li, je oko 70% rešenih svakodnevnih problema dovoljno da firma posluje profitabilno. Odgovor je da. ABC podela korisnika je takva da je C grupi do pre 6-7 godina pripadalo 80 posto korisnika, a danas i svih 85%, što se objašnjava usavršavanjem primenjenih metoda.  A grupa se nije premenila varira između 3 i 4 %. Najveće promene je imala B grupa sa padom na 11 do 12% korisnika. Interesantna su objašnjenja C korisnika kako im program omogućava da vide i drvo i šumu tako da mogu da nađu rešenje i za drvo i za šumu.

U daljem tekstu izložen je celovit pristup  metodi upravljanja poslovanjem na racionalno-analitički način tj. donošenje upravljačkih odluka na osnovu iformacija koje su dobevene obradom podatka o poslovanju na računaru. Detaljno su obradjena nova rešenja u okviru standardne metodologije.

O informacijama

Reč Informacija, latinski informatio, označava pojmove kao što su: poučavanje, uputstvo, obaveštavanje, obaveštenje. Svakodnevno se služimo pojmovima kao informisanje, obaveštavanje ili uputstvo pri čemu su stalni slogani: informacije, uputstvo sa podacima ili obavešten o podacima, a da se ne postavlja pitanje značenja sadržaja dokumenata definisanih navedenim pojmovima.

Daćemo definiciju koja ukazuje na način dobijanja informacija i ulozi čoveka pri rešavanju problema dobijanja relevantnih informacija neophodnih za upravljanje proizvodnim sistemom u  realnom okruženju.

Informacija za upravljanje jeste relevantno znanje koje proizilazi iz procesa obrade podataka i koje je stečeno da bi smo njime postigli unapred definisane ciljeve.

Ako imamo podatke, o poslovanju, na nekom od medijuma za trajno beleženje, oni su neupotrebljivi za generisanje informacije sve dok se ne organizuju i agregiraju na odgovarajući način, a zatim prezentiraju na način koji najviše odgovara korisniku za analiziranje podataka. Tako obrađeni podaci postaju informacija, onda kada korisnik spozna njihovu međuzavisnosti i smisao. Spoznavanjem smisla podataka korisnik je dobio informacije o okruženju koje podaci opisuju. Na Slici 1. data je piramida transformacije podataka u informaciju. 

Iz prethodnog razmatranja proizilazi osnovni cilj skupa računarskih tehnologija koje se koriste za izgradnju informacionog sistema. Osnovni cilj informacionog sistema je da preko prikupljanja i trajnog beleženja podataka o okruženju, njihovog strukturiranja i agregiranja, tako obrađene podatke prezentira u formi koja omogućava korisniku najlakše spoznavanje smisla podataka tj. dobijanje informacije o okruženju koje podaci opisuju.

Nas prvenstveno interesuje dobijanja informacija automatski tj. preko informacionog sistema.

Kompjutersko Upravljanje Poslovanjem

KUP metoda je zaokružena celina koja omogućava upravljanje poslovanjem u većini industrijskih i uslužnih delatnosti. Ovde će biti izložena logika celine koju čini taj metod. Osnova problema leži u složenosti i razuđenosti poslovanja pa samim tim u složenosti i razuđenosti metoda koje se koriste pri Kompjuterskom Upravljanju Poslovanjem. Ukratko jedna metoda obrađuje samo jedan ponekad veoma mali segment poslovanja. Problem je povezati metode u celinu koja će da omogući upravljanje.

Strukturiranost procesa poslovanja je osnovno vezivno tkivo među raznim metodama. Tako se lako opredeljujemo kom segmentu procesa će biti pripisana neka metoda tj njen model. Ako se uvede i jasna strukturiranost podataka relativno lako omogućavamo da dve metode ma koliko bile različite komuniciraju međusobno i razmenjuju potrebne podatke.

O procesima

Procesi se u proizvodnom sistemu odvijaju u okviru postojećih resursa. Procesi se odvijaju neumitno bez obzira na upravljačke odluke ili kontrolne aktivnosti koje se preduzimaju ili ne preduzimaju. Oprema i tehnološki postupci zastarevaju, ljudi zaboravljaju stečena znanja itd. Svi procesi se odvijaju kontinualno u vremenu. Međutim stanja sistema koja čovek percepira su diskontinualna tj. diskretna i dobija se tek po završetku određenih procesa i ispunjavanju dodatnih uslova. U praksi neko stanje može da postoji duže vremena ali se kao takvo definiše tek kada ga ljudi primete, tj. dostupne podatke pretoče u informaciju o tom stanju.

Stanje sistema je definisano podacima koje imamo o njemu. Izuzetno je važno da podaci koje imamo mogu da opišu neko stanje i da su dovoljno tačni da bi imali i kvantitativnu meru stanja. Ovaj zahtev je jasniji ako razumemo da će samo ti podaci koje imamo biti korišćeni pri izračunavanju nekog novog stanja koje radi računar ili čovek. Greška u početnim podacima od nekoliko procenata može da  dovede da greške od nekoliko desetina procenata u izlaznim podacima tj. u opisu budućeg, planiranog stanja.

O teoriji procesa može da se naširoko priča u raznim smerovima. Mi ćemo je ograničiti ekonomskom kategorijom tj. profitom. Zanemarljivo je mala razlika između stanja sistema koje daje profit i stanja sistema koje ne daje profit. Za sistem koji ima stanje koje daje profit kažemo da ima profitno jezgro. Postuliraćemo da profit nastaje samo u fazama jednog poslovnog procesa u okviru profitnog jezgra. To je obično proces proizvodnje fizičkog ili intelektualnog proizvoda ili usluge. Svi drugi procesi se vode tako da omoguće egzistenciju prvog stava. Usvojili smo tvrdnju da će profit nastati na jednom procesu a svi drugi procesi mogu da onemoguće njegovo nastajanje.  

Na primer, ako se planira povećanje proizvodnje za definisani procenat, uvođenjem nove proizvodne tehnologije onda proces instaliranja nove opreme nije dovoljan sam po sebi jer radnici moraju da ovladaju novom tehnologijom da bi dostigli željeno povećanje proizvodnje. Dostizanjem željenog povećanja proizvodnje postignuto je željeno stanje proizvodnje u sistemu. Održavanje dostignutog nivoa proizvodnje se odvija na planu održavanja opreme i na planu održavanja nivoa  znanja radnika. Pretpostavimo sada i da je konkurentska firma nabavila istu opremu i dostigla isti nivo proizvodnje. Posledica ovakvog stanja je i da konkurentska firma ostvaruje približno isti profit. Širenjem sličnih tehnologija i proizvodnosti i na druge firme dolazi do izjednačavanja profita, a time i konkurentske sposobnosti. Proces izjednačavanja profita je zakonomernost.

Zaključak je da se procesi odvijaju tako da teže ka ravnotežnom stanju, za postojeću energiju sistema,  bez obzira da li se odnose na stanja u okviru firme ili van nje.

Procesi se dele na one na koje možemo da utičemo tj. interne procese i one na koje ne možemo da utičemo tj. eksterne. U koliko spadamo u grupu onih čija strategija obuhvata pravljenje poslovnih šansi onda delimično možemo da utičemo i na eksterne procese.

Da bi smo prevazišli ravnotežna stanja potrebno je stalno ulaganje u razvijanje i usavršavanje svih procesa koje se odvijaju u sistemu. Znači potrebno je povećanje unutrašnje energije tj. resursa sistema. Proces kontinualnog usavršavanja svih procesa jedini dovodi do novih stanja sistema koja su superiornija u odnosu na prethodna stanja.

 Iz prethodnog izlaganja izgleda kao da je nemoguće da postoje bilo kakvi problemi u okviru jednog sistema. Međutim znamo da problemi niču i na mestima gde ih ne očekujemo.  Postuliraćemo da, svi problemi nastaju usled slabe integrisanosti sistema. Znači tvrdimo da ako nivo znanja radnika nije dovoljan oni nisu dovoljno integrisani u sistem. Ali i sistem nije integrisan u okruženje ako proizvodi robu za koju okruženje nije zainteresovano iz bilo kog razloga ili nepovoljno utiče na ekologiju okruženja. 

Strukturiranost sistema je temelj na kome se gradi njegova integrisanost. Na slici 2. data je struktura objekata i relacije među njima.

O upravljanju

Da bi smo bilo koji proces vodili tako da se on odvija na najracionalniji način potrebno je da možemo za neko početno zadato stanje predvidimo koji resursi su nam potrebni da bi u definisanom vremenu tim procesom doveli sistem u neko novo željeno stanje. Ako obuhvatimo sve procese jednog sistema, ceo sistem vodimo na racionalan način.

Cilj upravljanja sistemom je koordinirana promena početnog stanja sistema u neko novo željeno stanje. Pri tome se nastoji da ciljno stanje proizvodnog sistema bude optimalno stanje. Time se otvara pitanje, šta je optimalno stanje sistema. Po Adižesovoj metodi optimalno stanje sistema se definiše kao top forma. Na slici 3. vidimo da je  top forma sistema u presečnoj tački između kontrolisanosti sistema i fleksibilnosti sistema. Objašnjenje je jednostavno jer  smanjenje fleksibilnosti sistema  umanjuje njegovu sposobnost prilagođavanja promenama. Na isti način deluje i povećanje kontrolisanosti sistema. Znači potrebno je naći pravi odnos između fleksibilnosti i kontrolisanosti sistema da bi sistem bio u top formi.

U teoriji upravljanja za upravljivost sistemom neophodni su observabilnost i kontrolabilnost. Ako je sistem upravljiv po definiciji mora da bude fleksibilan kako bi mogao da prati kontrolne aktivnosti upravljanja. Poređenjem definicije upravljivog sistema sa Adižesovom definicijom top forme sistema vidimo veliku sličnost. Pojam fleksibilnosti sistema zadržao je iste karakteristike, a pojam kontrolisanosti sistema proširen je sa observabilnošću sistema. 

Za sistem se kaže da je kontrolabilan ako je moguće naći skup kontrolnih aktivnosti u koje će u konačnom definisanom vremenu prevesti sistem iz početnog stanja x u neko unapred definisano krajnje stanje . Imamo da je promena stanja,

Neosporno je da mogućnost kontrolisanja stanja u kome se sistem nalazi ima primarni značaj ali, nas podjednako interesuje mogućnost kontrolisanje izlaza iz sistema ili izlaznog vektora sistema,

gde je C izlazni vektor a O operator koji biramo u zavisnosti koji od izlaznih vektora nas interesuje.

Za sistem se kaže da je observabilan ukoliko je moguće iz skupa podataka koji definišu željeni izlazni vektor C, iz sistema, naći skup kojim je definisano početno stanje sistema x i ako je moguće naći skup kontrolnih aktivnosti u koje će u konačnom definisanom vremenu omogućiti realizaciju željenog izlaznog vektora.

Definicije izgledaju same po sebi jasne. Međutim observabilnost u realnim sistemima nije uvek moguća. Prvo skup veličina koji definiše izlazni vektor je obično relativno mali (željeni vektor je postizanje nekog cilja koji je određen sa nekoliko veličina). Nasuprot tome skup ulaznih veličina koje definišu stanje sistema je obično veliki.  Jasno je da za svaku nedostajuću promenljivu moramo da uvedemo parametre koji su usled dinamike sistema promenljivi, da bi smo mogli da odredimo skup ulaznih veličina tj. početno stanje.

Razmatranje jednačine 1. i 2. ukazuje nam na izuzetno važnu činjenicu da za neko stanje sistema x nije moguće dobiti ciljni vektor C u konačnom vremenu, ali da primenom jednačine 1. možemo menjati x dok ne dođemo u stanje iz koga je moguće realizovati C u konačnom željenom vremenu. Znači ako je C željeni nivo proizvodnje, prodaje i kvalitet proizvodnje, možemo iznetom metodom, naći stanje sistema x koje to omogućava. Važno je naglasiti da se iznalaženje stanja x, odigrava u okviru podataka i modela u informacionom sistemu bez skupih eksperimenata uživo.

Strategijsko upravljanje

Do sada ništa nismo rekli niti pokušali da definišemo našu firmu tj. sistem kojim želimo da upravljamo. To ćemo najlakše urediti ako definišemo strukturu strategijskog upravljanja.  Tako definišemo model po kome će se naša firma ponašati.

Tri osnovna elementa strukture strategijskog upravljanja su misija, ciljevi i politika.

Misija definiše osnovne odnose koje će firma imati prema poslu kojim se bavi. Naprimer osnovna podela je na one koji prave nove i one koji koriste postojeće poslovne šanse. I ako jednostavna, ova podela definiše mnogo toga pa i profit koji će se ostvariti. Bil Gejts je proizveo veliki broj poslovnih šansi i većinu ih iskoristio. Njegovi konkurenti su ostvarili profit u srazmeri koliko su  šansi koje je on stvorio iskoristili.

Ciljevi firme su različiti u zavisnosti na koga se odnose. Različiti su ciljevi koje firma ima u odnosu sa radnicima i ciljevi koje ima u odnosu sa akcionarima.

Politika firme je veza između misije i ciljeva. Politika mora da razjasni kako se u toj firmi postižu definisani ciljevi u skladu sa misijom firme. Politika sistema je ograničena strategijom sistema.

Strategija se koristi pri realizaciji nekog cilja. Osnovna podela je: Strategija (održavanja) stabilnosti, Strategija (povećavanja) ekspanzije, Strategija (smanjivanja) povlačenja i Strategija kombinatorike. I ako je podela jednostavna uvođenjem strukture po varijacijama dobija se sveobuhvatna šema  predefinisanih strategija. Osnovne strategijske varijacije su: interne ili eksterne, horizontalne ili vertikalne, aktivne ili pasivne, slične ili nove i njihove kombinacije. Ovako definisano strategijsko upravljanje je beskonačan broj fijoka koje se nalaze jedna u drugoj. Mi tačno znamo šta bi u koju od njih trebali da stavimo ali one su ipak prazne tj. samo jedna struktura. Međutim unapred se zna da ma kako dobrim rešenjima i idejama popunili strategiju povlačenja u pasivnoj varijanti idemo u propast. Isto tako nije sigurno da aktivna vertikalna varijanta strategije ekspanzije garantuje uspešno poslovanje.

Da bi se prevazišao ovaj problem koriste se metode kao što je WCM, World Class Manufacturing. To je jedna od mnogih metoda menadžmenta koje su uobličene na osnovu iskustva. Njihova glavna mana je nedostatak strukturiranosti. Prirodno, kad već imamo gotovu strukturu strategijskog poslovanja izabrana metoda nam koristi da je popunimo. Možemo da izaberemo bilo koju metodu koja podržava MRP.

 Važno je naglasiti sinergetski efekat objedinjavanja strategijske strukture sa strategijskim metodom tj. njenim modelom poslovanja. Cela KUP metoda je zasnovana na istom principu tj. da strukturu poslovanja , koja je aplicirana na računaru podržava metoda poslovanja.

Planiranje

MRP je operaciona metoda koja omogućava planiranje upotrebe različitih resursa sistema.

Ako postoji plan potreba za proizvodima, uslugama ili nekim resursima u vremenu tj Glavni plan, MRP će za ceo horizont planiranja na osnovu stanja kada se plan pravi i zadatog Glavnog plana generisati plan potrebnih aktivnosti i resursa da se zadati Glavni plan realizuje u traženom vremenu. MRP pri generisanju planova koristi trenutno stanje sistema x i parametre koji su zadati Strategijskim planom. Plan koji izgeneriše MRP je MRP plan.

Ako ceo algoritam MRP-a shvatimo kao jedan operator onda prema izrazu 2. Glavni plan je naš cilj C MRP je operator O, a  x je stanje sistema.

MRP je primer obrade i agregacije podataka koja korisniku generiše plan koji sadrži informacije o potrebnim resursima i aktivnostima. U koliko u jednom koraku nije ispunjen cilj C, uzastopnom primenom MRP-a tj operatora  upravljamo sistemom da se realizuje cilj C.

MRP daje izvanrednu osnovu za povezivanja sa drugim metodama kao što su JIT, TQM, CPM itd. I ove kao i mnoge druge metode mogu da se koriste kao operatori.

Reinžinjering poslovnih procesa

Sve što je dosada rečeno a pogotovu zakon izjednačavanja profita ukazuje na potrebu za stalnim promenama u svim poslovnim procesima preduzeća. Mora se imati na umu da su te promene uslovljene stanjem sistema kada se one započinju. Ljudi, oprema, strategije, organizaciona struktura, nivo tehnoloških znanja definišu početno stanje. Međutim pozitivne promene nikada ne nastaju same od sebe, već je potrebno uložiti dodatnu energiju. I tako promene u sistemu, da bi uopšte bile moguće, postaju proces učenja koji preko novostečenih znanja omogućava da se razume potreba za promenama i zašto da se promene prihvate i sprovedu u praksu.

Iz napred izloženog sledi da promene stanja sistema neminovno započinju od trenutnog tj. početnog stanja x i odvijaju se pod dejstvom upravljačkih aktivnosti u tj. da će se promene stanja odvijati kako je dato jednačinom 1.

Iz činjenice da su promene posledica sticanja novih znanja proizilazi i saznanje zašto do promena dolazi teško. Promene stvaraju nova stanja sistema koja uzrokuju nepredviđene prepreke i nepredviđene mogućnosti. Problem je u tome što znanje koje postoji u tom početnom stanju nije dovoljno da se problemi razreše a mogućnosti iskoriste, jer da je znanje bilo dovoljno prepreke i mogućnosti bi bile predviđene.

Tako dolazimo do same suštine BPR metode, koja nam omogućava da iz trenutnog stanja sistema i postojećih znanja, korišćenjem matrice interakcije,  proširimo horizont i predvidimo tj dobijemo informacije o mogućim poslovnim preprekama i mogućnostima koje nas očekuju u budućim procesima.

I tako još jednom zatvaramo krug i dolazimo do zaključka da su nova znanja kamen temeljac svih promena tj. unapređenja.

Ocenjivanje

Poslovni procesi se odvijaju u vremenu kako su zadati ili se menjaju BPR metodom ili po nekom drugom planu. Ako znamo da se u svakom procesu odvija mnogo aktivnosti jedini put ka uspehu je da možemo da ocenimo da li  se proces odvija kako je zadat ili je unapređen kako je planirano. Međutim moramo imati realne pokazatelje da li se neka aktivnost ili proces unapređuje ili stoji, bez obzira kakav je plan za tu aktivnost ili proces. Tako dolazimo do potrebe za opštom strukturom i modelom ocenjivanja procesa koji se događaju u okviru sistema, ili za ocenjivanjem stanja sistema u odnosu na druge sisteme. Taj problem je rešen u okviru metode ocenjivanja.

Svaka metoda ima neki svoj model ocenjivanja. Mogućnosti tih ocenjivanja postaju kompatibilne kada postoji generalni model ocenjivanja. Intuitivno je jasno da se mogućnosti ocenjivanja u okviru WCM metoda kao strategijska metode višestruko uvećavaju kada se postave u okviru jedne generalne metode. Rezultati tako dobivenih ocena aktivnosti procesa i stanja trenutnih ili budućih daleko su tačnije od ocena koje svaka metoda daje pojedinačno.

Nelinearna metoda prelomne tačke

I kao što je na početku rečeno za različite segmente poslovanja koriste se različite metode. Sve te metode i poslovne procedure preslikavaju svoju efektivnost na profit. Važna činjenica je da sve metode zajedno sa drugim resursima sistema čine ukupne resurse sistema.

Razmotrimo sada mogućnost da povećamo prodaju za jedinicu proizvoda ili jedinicu agregata. U lineranom modelu prelomne tačke uvećamo ulaganje u potrebni materijal, nekad i u osnovna sredstva, i vidimo koliko će se povećati profit. Međutim u praksi ovaj model nekad funkcioniše, ali najčešće se uzjoguni i nikakva ulaganja ne pomažu da se poveća prodaja tj profit. Ovakva situacija nastaje jer linearni model ne odslikava stvarno stanje. On je samo granični slučaj kad imamo beskonačnu tražnju.Ako uzmemo neku opštu statističku metodu koja se zasniva na povećanju prodaje za jedinicu proizvoda onda ćemo kao odgovor dobiti da je potrebno uvećanje ukupnih resursa za neki procenat. Međutim nema dokaza da metoda konvergira tj da ćemo u konačnom vremenu postići cilj. U odnosu na linearni model dobili smo isti rezultat, ali smo uveli u račun sve podatke koji su nam potrebni.Međutim nema dokaza da metoda konvergira tj da ćemo u konačnom vremenu postići cilj. U odnosu na linearni model dobili smo isti rezultat, ali smo uveli u račun sve podatke koji su nam potrebni.

Očigledno da nam je potrebna jača metodologija. U suštini problem ima mnogo promenljivih i dinamički je u svojoj osnovi. Možemo da koristimo bilo koju metodu za aproksimaciju ove funkcionalne zavisnosti ali najbolju generalizaciju funkcionalne zavisnosti ćemo dobiti preko neuralne mreže. Druga važna stvar koja je u suštini rešenje problema je uticaj promene neke ulazne veličine na neku od izlaznih veličina. Na ovo pitanje neuralna mreža direktno daje odgovor u jednoj tački, tj nije potrebno da se izračunava između dve tačke. Ovo rešenje podržano DM metodom ("data mining" vađenje podataka iz rudnika) omogućava korisniku jednostavan pristup, samo na osnovu podataka koji su u računaru, vrednim informacijama o svim resursima koji utiču na ukupnu dobit i na profit. Na slici 4. je data jedna kriva stanja koja nam daje zavisnost između ukupnih resursa i ukupne dobiti. Kriva ima četiri dela koji su približno linearni i tri kolena. Nazivi za pojedine delove krive karakterišu fazu do koje je firma došla.

Početni uspeh određen je vrstom proizvoda ili usluga i početnim resursima.

Koleno Tržište i konkurencija menja nagib početnog uspeha i bruto prihod raste malo ili ništa.

Tunel se karakteriše mrakom u kome samo najracionalniji mogu da vide izlaz. Koleno Trenutak istine nastaje onda kad velika većina zaposlenih vidi isto što su videli samo neki u Tunelu.

 
Ništa ne uspeva kao uspeh karakteriše se brzim rastom bruto prihoda i profita.

Koleno Tržište i tehnološki nadmoćna konkurencija zaustavlja rast bruto prihoda kod svih firmi koje nisu tehnološki lideri.

Praviti ili koristiti poslovne šanse pitanje je sad? Ovo pitanje možda utiče na celu poslovnu strategiju, ali odgovor na njega definiše da li ćemo uopšte moći da realizujemo novi Početni uspeh.

Preko DM metode određujemo koje resurse i koliko treba uvećati da bi se na Krivoj stanja pomerili u željenom smeru. Interesantno je da nasuprot opšte usvojenog mišljenja da su potrebni samo finansijski resursi za izlazak iz Tunela, praksa pokazuje da u Tunelu pomaže jedino uvećanje ljudskih resursa uz finansijsku podršku.

Nelinearnim metodom prelomne tačke smo realizovali observabilnost u sistemu čime smo ispunili i drugi uslov za upravljivost sistemom tj. omogućili rešavanje jednačine 1. Time nam je omogućeno da vidimo šta trebe da uradimo, da iz trenutnog stanja na osnovu podataka o sistemu dođemo u željeno stanje tj. koje promene u resursimo su nam potrebne. Nekada nije moguće odmah preći u željeno stanje, tj. tačku u prostoru stanja, pa se koristimo metodom od tačke do tačke tj vodimo sistem od stanja do stanja dok ne postignemo željeno stanje.

Zaključak

Prikazana je celovita metoda Kompjuterskog Upravljanja Poslovanjem koja omogućava da se upravlja poslovanjem metodom od tačke do tačke. Naglasak je stavljen na važnost primene savremenih znanja  u menadžerskoj praksi tj na sinergetski efekat koji imamo ako savremeni softverski alat kao što je KUP-M koristimo uz primenu savremenih poslovnih metoda. U okviru WCM-a ukazano je na savremene metodo pri vođenju strategije poslovanja. U okviru BPR-a ukazano je na probleme usvajanja novih znanja i njihove primene u praksi. Cela metoda Kompjuterskog Upravljanja Poslovanjem je koncipirana tako da na jednostavan način preko softvera tj programskog paketa savremena nauka zaživi u praksi. Jednostavno rečeno treba naučiti kako savremenim metodama menadžmenta rukovati moćnim programskim alatom da bi kroz stalno unapređenje poslovanja obezbedili konstantan profit.  U okviru ABC podele korisnika ukazano je da je ovaj pristup unapređenju poslovanja profitabilan u do 85% posto firmi, pri najmanjem obimu (C) predviđene obuke.

 
< Prethodno   Sledeće >